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汽车行业的未来将何去何从?– 关于汽车行业“新常态“的解析

时间: 2020-12-04 17:51      来源:
责任编辑: 国际合作部


疫情带来的汽车业的中断将导致数十亿的损失,国际汽车市场的整体复苏需要数年时间。麦肯锡最近的研究表明,重新构想其运营情况的公司将在“下一个正常情况”下表现最佳。

 

众所周知,得益于中国政府全国一盘棋的科学防疫举措,中国汽车流通市场已加速回暖,截至今年前三季度,全国乘用车市场累计零售1317万辆,并连续6个月呈正增长态势。然而,不可忽视的是,全球政治、经济以及金融环境的不确定性影响,加之前所未有的疫情给全球各个行业带来的前所未有的变化,都无疑给产业链复杂的汽车行业带来前所未有的挑战,作为汽车流通行业的核心从业者,广大汽车经销商在承受和抗击各方冲击的同时,未来将何去何从是一个摆在面前的必须面对和解决的课题。


针对此课题,1331银河手机版副秘书长、品牌联会秘书长宋涛先生在11月份刚刚结束的协会年会上表示:“1331银河手机版已经关注到些的变化和挑战,我们也矢志通过我们的努力,与相关部门密切合作,维护市场竞争的公平性和合理性,为消费者带来更加贴合且高效的产品与服务。”


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与此同时,关于汽车行业未来发展动向的讨论也在国际范围内广泛展开。根据麦肯锡(维也纳、斯图加特、慕尼黑)公司关于“汽车玩家“制胜动作和原则的解析,电动交通、无人驾驶汽车、自动化工厂和拼车 - 这些只是汽车行业在COVID-19危机之前所面临的一些重大混乱。现在,随着旅游业的大幅减少,以及工厂关闭、汽车销售下滑和大规模裁员的形式下,人们自然会怀疑汽车业的"下一个”常态"会是什么样子。

 

麦肯锡的行业专家表示,最近的许多事态发展令人关注。例如,疫情迫使许多汽车零售店已经关闭了一个多月,这场危机迫使约95%的德国汽车相关公司在停工期间安排员工从事短期工作。在运营层面,这一大流行加速了几年前开始的汽车行业的发展,其中许多变化在很大程度上是积极的,另一些则可能产生负面影响,例如大家倾向于注重核心活动,而不是探索新的领域。

 

在应对这场危机时,麦肯锡认为,有五项举措可以提供帮助:从根本上关注数字渠道,转向灵活的循环性收入流,优化资产部署,采用零基础预算,以及构建弹性供应链。在这个过程中有一个重要的指导原则 -需要建立强有力的决策节。

 

麦肯锡的分析表明,首先,未来举措的重点之一是在线渠道。

 

现在,越来越多的消费者使用在线销售渠道与每个行业的企业进行互动。根据麦肯锡最近的数字分析,在欧洲,数字频道的使用平均增加了13个百分点。每个接受调查的国家的在线渠道增长都很高,但最大的增长来自德国,德国数字频道的使用因COVID-19危机而跃升了28个百分点。根据这些指标,在线存在可能会改变企业的游戏规则。同样,在协会国际论坛美国NADA的分享中,82.4%的美国经销商表达了数字化转型的重要性。


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除此之外,新零售模式的探索也是当前国际市场热烈讨论的话题之一。在协会的国际论坛主题讨论中,宋涛先生表示,随着消费需求的不断升级、技术的加速迭代、市场竞争的加剧,特别是特斯拉直销模式的出现,以及今年疫情给汽车行业造成的重大冲击和影响,由主机厂与经销商形成的相对稳固的授权经营模式已不可避免地走向革新之路。以特斯拉为代表的OEM直销模式尽管冲破了多重阻力,在多国实现落地,但不容忽视的是,该模式在未来将受到不断增长的销量规模的制约。同时,在欧盟、美国、意大利、澳大利亚等国家,多个主机厂采取了直销模式,经销商则扮演交付中心的角色,但主机厂并没有向经销商支付足够的报酬,显然已损害了经销商的利益。第三种模式是讨论比较激烈的代理商模式。目前在加拿大、欧盟、意大利、澳大利亚等成熟市场,已对代理商模式展开了热烈的讨论,由于代理合同与经销合同存在本质的不同,这一模式将给主机厂和经销商之间的批发和零售的商业模式带来本质性的改变。并且,关于如何处理现有库存、设施、品牌建设的投入以及客户关系等问题将是推行这一模式必须要解决的问题。



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其次,麦肯锡认为,企业需要转向基于灵活定制的循环性收入流。

 

如今,现金稀缺、对未来的不确定性的现象比比皆是时,客户往往不愿进行大量的正面采购,相反,许多人更喜欢短期的、基于订阅的、灵活的服务方案,因为这些方案不会涉及大量资本的投入。COVID-19 危机强化了现有灵活性的趋势,按需的移动需求正在上升,例如,更多的租赁公司提供短期租赁作为汽车销售的替代方案。同时,各式循环性收入也创造了强劲的收入来源。

 

第三,麦肯锡认为应当通过战略合作伙伴关系优化资产部署。

 

对自主技术、连接性、电气化和共享移动性 (ACES)的投资是汽车 OEM 和供应商面临的挑战。鉴于现在需要大量的资源以及提供这些解决方案的需求,行业参与者需要协同工作,而不是单独竞争。在危机发生之前,OEM和供应商就他们战略合作的重点和技术投资进行了长时间的讨论。仅在过去十年中,ACES伙伴关系的数量就增加了40倍。


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第四,麦肯锡认为应该采用零基础损益表。

 

疾病的大流行导致了许多人从事短期工作或在家工作。由于有这么多人远程工作,机会之窗似乎引入了一种管理公司损益表的新方法,例如,通过包括灵活工作地点,以及因此通过实际工作场所减少节省运营支出。当今较高的不确定性要求从年度预算转向动态资源分配。汽车行业应该采用零基预算方法,从头开始重建其收入报表,而不是限制其自由度的静态预算。根据该计划,每个企业领导者应根据提供的服务和所需的预算来定义他们的"最低生存需求",而不是基于头一年的投资需求。零基方法可以促进汽车行业早该发生的变化,包括整合生产设施、消除附加值不大的活动,以及大幅减少对非关键新资产的投资。

 

第五,麦肯锡认为应当为供应链建立弹性。

 

COVID-19大流行的早期几周揭示了全球供应链变得多么复杂但脆弱。由于危机,对单一国家供应来源(尤其是中国)的日益依赖越来越明显。从2000年到2020年,中国制造业增加值达5%到30%。麦肯锡观察到,行业领导者现在对供应链弹性的紧迫感有所提高;欧洲和美国的几家制造商正在考虑合适的备份方案,例如本地采购。

 

麦肯锡指出,公司转型的失败往往来自不能获得成功执行和实施所需的牵引力和严格性,所以建立强有力的决策节奏是转型成功的关键因素之一。要在行业的"下一个常态"中茁壮成长,这三个原则可以最大限度地提高公司的成功机会:第一,快速决策来奠定基础。在比较公司的决策速度时,与同行相比,快速决策者的盈利能力可能会提高 95%;第二,执行纪律是成功的支柱;第三,明确的问责制推动成功。从历史上看,从危机中变得更强的公司有一个共同点:当表现不佳时,他们会毫不犹豫地采取行动,甚至必要时放弃其高层管理团队。例如,一个成功的汽车OEM在转型过程中取代了25%的高层管理人员,将市值提高了4倍,并在五年内将营业利润提高了约10个百分点。

 

在强有力的决策节奏的建立方面,宋涛先生指出,随着数据分析科学变得越来越复杂,一个并行的发展领域就是和数据相关的决策。以前,领导的决策往往是在现有信息和本能之间来回平衡,然而,随着各种数据变得越来越多越来越完善,可以毫无疑问地说,数据驱动型决策更科学、更可靠,数据已成为关键业务工具,是一切的核心,对数据有效、安全的解释和使用能力是大多数行业和大多数人面向未来的不可或缺的能力。数据可以带来清晰和专注的目标,数据的准确性和客观性有助于排除人们的偏见和错误的假设,同时,来自数据的见解可以提供决策理念的实时快照,有助于保持领导者愿景动态的科学呈现;所以,能够有效利用大数据、有效地利用结构化和非结构化的数据以及稳健的运营信息的领导者可以保持领先,并且为各种不确定性做好准备,这一点在面临变化莫测的“新常态“的时代背景下尤为重要。1331银河手机版品牌联会将继续秉承保持投资人长期稳定的收益的使命,继续为广大投资人和经销商提供持续、有效的数据支持和服务。


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总之,汽车行业已经在路上:一条道路通向重塑和成功,而另一条道路则维持现状,甚至出局。商业领袖们只有短暂的机会重新构想核心的战略和运营究竟应该何去何从。为了确保现在和未来的生存和成功,大家是时候采取行动了。